Điều chỉnh chiến lược nhân sự trong bối cảnh khủng hoảng và số hóa mạnh mẽ

Ngày đăng: 11:53 10/01/2026 - Lượt xem: 57

Chuyên gia Đặng Ngọc Hậu – Phó Chủ Tịch Hội đồng Nghiên cứu ứng dụng và phát triển nhân lực Trong bối cảnh kinh tế toàn cầu liên tục biến động, các doanh nghiệp Việt Nam đang đồng thời đối diện hai áp lực lớn: các khủng hoảng mang tính chu kỳ và đột xuất (biến động kinh tế, gián đoạn chuỗi cung ứng, cạnh tranh nhân tài, thay đổi pháp lý…) và tốc độ chuyển đổi số ngày càng mạnh mẽ. Thực tế cho thấy khối SME chiếm hơn 97% tổng số doanh nghiệp tại Việt Nam và thường có mức độ trưởng thành tổ chức (organizational maturity) chưa cao, hệ thống quản trị nhân sự chưa hoàn thiện và văn hóa tổ chức thiên về kinh nghiệm hơn là dữ liệu. Trong bối cảnh đó, câu hỏi trọng tâm đặt ra cho chủ doanh nghiệp và đội ngũ lãnh đạo là: Làm thế nào để điều chỉnh chiến lược nhân sự nhằm tăng khả năng thích ứng, duy trì tăng trưởng và tạo ra năng lực cạnh tranh bền vững?

Bài viết này tiếp cận từ hai trụ cột:

• Điều chỉnh Hệ giá trị lõi (Core Values) – nền tảng định hình văn hóa tổ chức.
• Bổ sung Khung năng lực (Competency Framework) – nền tảng phát triển con người và chiến lược nguồn nhân lực.

Nội dung dựa trên tổng hợp nghiên cứu của McKinsey, BCG, Harvard Business Review (HBR), World Economic Forum (WEF) và các kết quả nghiên cứu học thuật về resilience, agile organization và learning organization, kết hợp phân tích thực tiễn từ thị trường Việt Nam.

MỘT SỐ NGHIÊN CỨU ĐANG CHÚ Ý:

• McKinsey (2024) chỉ ra rằng rủi ro của doanh nghiệp không còn mang tính đơn lẻ mà liên kết, khuếch đại lẫn nhau. Những tổ chức có resilient workforce (lực lượng lao động có khả năng phục hồi) phục hồi nhanh hơn 1,5–2 lần sau cú sốc thị trường.
• BCG (2021) ghi nhận chỉ 30–35% các chương trình chuyển đổi số thành công, và nguyên nhân chính không phải công nghệ mà là thiếu năng lực con người (digital skills, data literacy, agile mindset).
• HBR nhấn mạnh: để thay đổi văn hóa, doanh nghiệp cần thay đổi hệ giá trị vận hành thực tế (operating values) và hệ thống quản trị chứ không chỉ thay đổi khẩu hiệu.

Trong khi đó, bối cảnh tại Việt Nam chỉ ra

• Phần lớn doanh nghiệp chưa có hệ thống giá trị vận hành rõ ràng, giá trị thường mang tính “trang trí” nên văn hóa doanh nghiệp thay vì thúc đẩy sự phát triển đã chuyển sang kìm hãm sự phát triển của doanh nghiệp.
• Khung năng lực của nhân sự còn mờ nhạt, nhiều doanh nghiệp chưa có sự hiểu biết về khung năng lực để phát triển nhân sự hiệu quả, chủ yếu dựa vào mô tả công việc truyền thống.
• Nhu cầu nhân sự số (data, automation, AI…) tăng 20–30% mỗi năm (theo các báo cáo VietnamWorks & NIC).
• Tính linh hoạt còn thấp; khả năng phục hồi khi khủng hoảng còn hạn chế.

Từ các cơ sở trên, rõ ràng doanh nghiệp Việt Nam cần tái định hình chiến lược nhân sự dựa trên việc đánh giá lại sức mạnh nội tại của doanh nghiệp thông qua hệ giá trị và khung năng lực.

Câu hỏi rất nhiều nhà chuyên môn đề ra:

“Doanh nghiệp Việt Nam cần điều chỉnh cụ thể như thế nào về Hệ giá trị và Khung năng lực để có tính khả thi và phù hợp bối cảnh mới?”

XÉT TRÊN PHƯƠNG DIỆN HỆ GIÁ TRỊ CỦA DOANH NGHIỆP: Đầu tiên, doanh nghiệp cần quyết liệt chuyển từ “giá trị khái niệm” sang “giá trị hành vi” Ví dụ: Giá trị “Tôn trọng” → Hành vi: Luôn phản hồi trong vòng 24 giờ, lắng nghe không ngắt lời, minh bạch thông tin ra quyết định. Giá trị “Khách hàng là trọng tâm” → Hành vi: Ra quyết định dựa trên dữ liệu khách hàng, khảo sát định kỳ, triển khai cải tiến hàng tuần. Doanh nghiệp Việt Nam thường có giá trị đẹp nhưng không có biểu hiện hành vi cụ thể, dẫn đến có “khoảng cách giữa lời nói và hành động”.

Thứ 2, doanh nghiệp cần tích hợp nhóm giá trị hỗ trợ khả năng thích nghi

Doanh nghiệp trong thời đại số cần bổ sung hoặc nhấn mạnh 4 nhóm giá trị:

• Tư duy dữ liệu (Data-driven mindset): giúp doanh nghiệp ra quyết định thông minh và giảm cảm tính – vấn đề phổ biến trong doanh nghiệp Việt Nam.
• Học tập & đổi mới liên tục (Continuous learning & innovation): Đây là nền tảng của tổ chức có tính thích nghi cao (adaptive organization).
• An toàn tâm lý & minh bạch (Psychological safety & integrity): Theo Amy Edmondson, tổ chức có an toàn tâm lý cao có tần suất sáng tạo và cải tiến nhiều hơn 20–40%.
• Phục hồi & linh hoạt (Resilience & agility): Giúp doanh nghiệp ứng phó khủng hoảng nhanh hơn.

Thứ 3, chuẩn hóa hệ giá trị theo hướng “Human + Digital”

Trong môi trường số hóa, giá trị cần xem xét thêm:

• Bảo mật dữ liệu
• Bảo vệ quyền riêng tư
• Đảm bảo tính liêm chính của dữ liệu (Digital integrity)

Điều này đặc biệt quan trọng với doanh nghiệp tài chính, công nghệ, thương mại điện tử – những ngành đang tăng trưởng mạnh tại Việt Nam.

XÉT TRÊN PHƯƠNG DIỆN KHUNG NĂNG LỰC:

Dựa trên WEF, McKinsey và thực tiễn thị trường Việt Nam, doanh nghiệp cần cập nhật các năng lực trọng yếu sau:

Dựa trên phân tích chuyên môn và thực trạng, bài viết này đề xuất áp dụng mô hình CORE–ACT gồm 6 bước, phù hợp và khả thi đối với doanh nghiệp Việt Nam trong quá trình triển khai các điều chỉnh trong Chiến lược nhân sự:

Bước 1 – C (Clarify): Xác định lại hệ giá trị lõi dưới dạng hành vi

• Mỗi giá trị có 5–10 hành vi cụ thể.
• Gắn hành vi với các tình huống thực của doanh nghiệp Việt Nam (áp lực doanh số, khách hàng khó tính, quản lý từ xa…).

Bước 2 – O (Observe): Đo lường hành vi hiện tại của đội ngũ

• Sử dụng khảo sát 360 độ, KPI hành vi, hoặc “Cultural Health Check”.
• SME có thể dùng khảo sát đơn giản 15–20 câu để đánh giá mức độ phù hợp văn hóa.

Bước 3 – R (Redesign): Thiết kế lại khung năng lực

• Gán năng lực theo chức danh.
• Chọn 6 năng lực cốt lõi phù hợp với mô hình kinh doanh.

Bước 4 – E (Embed): Tích hợp vào hệ thống quản trị

• Điều chỉnh JD.
• Gắn vào chu kỳ đánh giá và trả lương.
• Tích hợp vào đào tạo nội bộ.

Bước 5 – A (Accelerate): Triển khai chương trình phát triển năng lực

• Microlearning 2–5 phút/ngày.
• Coaching nhóm nhỏ.
• Dự án cải tiến 30 ngày (quick-win projects).

Bước 6 – T (Track): Đo lường & cải tiến liên tục

Các chỉ số khuyến nghị:

• Resilience Index (dựa trên McKinsey).
• Learning Velocity.
• Adoption Rate của hệ giá trị mới.
• Data-driven Decision Rate.

MỘT SỐ BÀI HỌC KINH NGHIỆM CHO DOANH NGHIỆP VIỆT NAM:

Về doanh nghiệp SME, có thể bắt đầu nhỏ nhưng nhất quán: Không cần triển khai toàn bộ hệ thống; chỉ cần 3 giá trị – 5 năng lực – 2 chương trình đào tạo. Đối với doanh nghiệp lớn, cần lộ trình 12–24 tháng: Liên quan đến tái thiết kế cấu trúc, thăng tiến và hệ thống đánh giá. Giá trị và năng lực phải gắn vào tăng trưởng kinh doanh: Nếu giá trị – năng lực không tạo ra kết quả kinh doanh, đội ngũ sẽ không gắn kết. Lãnh đạo phải là “người thực thi giá trị đầu tiên”: Tính mô hình hóa là yếu tố quyết định (theo HBR). Trong thời đại khủng hoảng và số hóa, việc cập nhật hệ giá trị lõi và khung năng lực không chỉ mang tính chiến lược nhân sự mà là nền tảng tạo năng lực cạnh tranh bền vững cho doanh nghiệp.

Đây không phải bài toán “trang điểm văn hoá” mà là quá trình tái thiết hệ vận hành, tư duy và hành vi của tổ chức.

Doanh nghiệp Việt Nam – với lợi thế linh hoạt, tốc độ và tinh thần học hỏi – nếu áp dụng đúng mô hình “CORE–ACT”, hoàn toàn có thể xây dựng một tổ chức thích nghi, bền vững và vươn tầm khu vực.